EFECTO CRISIS: Nuevas Reglas para los Anunciantes, por McKinsey

Alrededor del mundo, se les solicitó a los ejecutivos de ventas y marketing hacer más con menos. Es una demanda que muchos han oído previamente en tiempos difíciles. Pero la naturaleza de la presente recesión -y debido a los cambios que sufrió el marketing y las ventas desde la crisis de 2001/2002- sugiere que aquellos que sigan las tradicionales técnicas de supervivencia se arriesgan a apostar en negocios, clientes, vehículos de publicidad o enfoques de ventas equivocados.

En recesiones anteriores, muchos vendedores doblaron la apuesta hacia grandes e históricamente rentables segmentos, clientes, geografías y mercados. Hoy, este enfoque no es efectivo porque los problemas económicos mundiales afectan a los clientes y mercados de manera inesperada y extremadamente específica. Así, los anunciantes deberían desechar esas expectativas históricas y focalizarse en los bolsillos emergentes de la rentabilidad de los clientes.

Los mercados justos de dinero han enfatizado generalmente en medios tradicionales, tales como avisos en televisión y diarios, mientras disminuyen el uso de los nuevos vehículos de publicidad. Pero el mercado evoluciono rápidamente en la década pasada, con los medios tradicionales cayendo en su importancia, teniendo en cuenta el gran crecimiento de Internet y las redes sociales. Los ejecutivos de marketing que tratan de racionalizar el gasto en medios deben factorizar este nuevo balance dentro de sus programas.

Otro enfoque común en los anunciantes que tratan de recortar costos, ha sido rebajar las ventas back-office a la vez que continúan invirtiendo en vendedores frontline. La evolución de esta tendencia en las ventas en años recientes señala que los anunciantes deben adoptar un enfoque mucho más matizado. Las compañías solían considerar el modelo “feet on the street” como la palanca principal para incrementar las ventas. Hoy en día, confían en un modelo mixto con profesionales especialista en productos y managers en ventas específicas para la industria, que juegan un rol de coordinación, para proveer un mejor servicio y focalizar nuevas oportunidades de ganancias. Si los ejecutivos ignoran estas nuevas prácticas cuando racionalicen sus programas de ventas, las relaciones con los clientes más difíciles de ganar, las corrientes y los márgenes de ganancias estarán en riesgo.

Por supuesto, no todo lo del pasado esta fuera de moda: los anunciantes deben reexaminar el valor de los propósitos de sus marcas, productos y precios, y manejar con mucho cuidado el costo de las agencias de medios y otros vendedores. Pero estos pasos no son suficientes. Para enfrentar la tormenta, será necesario identificar otra vez quiénes son y dónde están los clientes que generen ganancias, y priorizar los vehículos más efectivos de ventas y marketing para alcanzarlos.

Cuando los ejecutivos de ventas y marketing hagan esto, será de vital importancia tener algo en cuenta: las fuerzas que rodean el trabajo en la economía mundial significan que las economías aún apoyadas en estrategias podrían continuar moviéndose a una velocidad y escala impredecibles. Esa incertidumbre demanda de una atención constante, una priorización frecuente y estrategias que anticipen y respondan a un escenario cambiante.

Dónde invertir los recursos para marketing y ventas

El impacto de las crisis siempre varía en las distintas economías, y lo hace por una razón: los niveles de desempleo crecen a diferentes escalas y en diferentes regiones. Esta vez, sin embargo, las condiciones de la economía global están afectando los diferentes grupos geográficos y demográficos aún en formas muy diversas y complejas.

• La reducción a nivel global del crédito y la volatibilidad de los productos sacude a las economías alrededor del mundo en diferentes maneras y tiempos, lo que significa que las relaciones atractivas y riesgos de los consumidores y países están moviéndose muy rápidamente.
• El sector de viviendas se esta contrayendo mundialmente, sin embargo, el nivel de mora de hipotecas y el efecto en el gasto de los consumidores varía según las regiones. En los Estados Unidos, por ejemplo, Arizona, California, Florida, Michigan y Nevada han sido fuertemente golpeados, mientras otros estados mucho menos.
• Los grupos demográficos históricamente atractivos, han experimentado reveses mayores. Las perspectivas de independencia para los bebes nacidos en esta crisis, por ejemplo, han sido dramáticamente reducidos por declives rápidos de igualdad y valor de las viviendas. Este desarrollo acrecienta la posibilidad de cambios significativos en los gastos y consumos.

Estas disrupciones sugieren que la táctica antigua de focalizarse en regiones y grupos de consumidores históricamente redituables no será lo mejor. Por el contrario, los ejecutivos de ventas deben rever y re-priorizar los mercados geográficos y segmentos de consumidores en cada cambio que manifieste la economía.

Re-priorizar geografías

Las compañías multinacionales deben volver a evaluar sus pronósticos de crecimiento para los países donde compitan. Aún las evaluaciones hechas en 2008 deberían ser re-examinadas, desde que esta crisis afectó a cada país del mundo.

Una compañía de tecnología global, por ejemplo, comenzó recientemente un re-posicionamiento que movió sus gastos de marketing de los países desarrollados a los emergentes, ofreciendo un crecimiento proyectado y con menos presiones competitivas. Los sucesos recientes de la economía, han invalidado algunas de las ganancias asumidas “territorio por territorio” y cambiaron significativamente los horizontes de tiempo y crecimiento esperado. La compañía reconoció que su esfuerzo de re-posicionamiento anterior a la crisis generaría resultados decepcionantes, entonces esta trabajando para identificar los mercados con mejores perspectivas a pesar del panorama económico.

Las compañías pueden proteger sus ganancias y márgenes de ganancias llevando este enfoque granular un paso mas allá. Aún entre los sectores y geografías que parezcan de baja rentabilidad, los resultados en que los potenciales clientes suban o bajen varia sustancialmente. Por ejemplo, mientras que es bien sabido que el sector de producción manufacturera estadounidense se ha debilitado considerablemente en los últimos años sin embargo se ha expandido en determinados estados del país. En efecto, del 2006 al 2007, las ganancias de producción de las compañías en esas zonas creció a 97 billones, dos tercios del crecimiento de la producción china durante el mismo período. En Michigan, uno de los estados mas golpeados, los índices de crecimiento varían en porcentajes de dos dígitos, y las ganancias de producción en los estados con mejores resultados crecieron cerca de 2 billones en 2007.

Por supuesto, ninguna estrategia de marketing podría confiar ahora en estos índices. Pero un análisis similar hecho hoy, a un nivel más detallado, probablemente ayudaría a una compañía a focalizar sus escasos recursos de venta en las zonas en crecimiento, en vez de desplegar recursos en los mercados en declive.

Anunciantes con acceso a información de mercado micro, tienen más oportunidades de obtener ganancias. Recientemente, una compañía de bebidas realizo encuestas que identificaron diferencias escalonadas en las ganancias de los consumidores entre mercados individuales y micro. La sensación de los que respondieron varió como un factor a través de 13 mercados. Disponiendo de estos detalles, una compañía puede maximizar las ganancias focalizándose en mercados micro menos sensibles a los precios, mientras que ofrezcan descuentos o precios preferenciales para aumentar los volúmenes de ventas.

Re-priorizar los segmentos de consumidores

Como la rentabilidad de las diferentes regiones ha cambiado, las fluctuantes tasas de desempleo, los precios equitativos y los costos de combustibles y viviendas cambiaron los ingresos de los grupos de consumidores en varias áreas geográficas. En muchos casos, los cambios en el comportamiento de los consumidores forzaran a las compañías a redistribuir los recursos hacia segmentos históricamente atractivos. Algunos grupos que han contribuido al crecimiento se volverán menos redituables. El afluente de jóvenes profesionales, muchos de los cuales trabajan en el sector de servicios financieros, probablemente no continúen alimentando los niveles históricos de crecimiento en el consumo de productos de lujo, por mencionar un ejemplo.

En otros casos, el shock de la crisis económica, acelerara cambios a largo plazo, en el gasto de segmentos atractivos, como la generación del baby-boom (explotación de la natalidad) en los Estados Unidos, como así también en sus contrapartes: Japón y Europa Occidental. El promedio de gasto elevado que efectuan los hizo un segmento rentable para muchas compañías. El efecto de “bienestar” de los bienes inmobiliarios, junto con las ganancias de las cuentas de los “boomers” (padres de bebes recién nacidos), permitió mucho de ese gasto. Aun así, muchos de esos baby boomers debieron tomar préstamos para pagar ese estilo de vida. En consecuencia, estos baby boomers de EEUU han ahorrado mucho menos para su retiro que otras generaciones pasadas.

Hoy, los valores de las viviendas y las grandes perdidas en equidad significan que muchos boomers se enfrentan a una perspectiva incierta y no pueden continuar gastando como lo hacían. En efecto, deberían re-priorizar sus gastos sobre las categorías masivas. En 2006, cuando se les pregunto sobre qué recortarían sus gastos en un 20% respondieron: ropa, cuidado personal, muebles para el hogar, viajes; y dijeron que no recortarían en gastos referidos a alimentación, hogar y salud. Para las compañías de esos sectores, tales como muebles para el hogar, tienen que llegar a segmentos democráticos con perspectivas de crecimiento mayores.

Re-priorizar las oportunidades “negocio a negocio”

Las compañías “negocio a negocio” deben ir un paso más allá. Una mirada fresca a los segmentos no es suficiente. Por el contrario, esas compañías deben reexaminar sus oportunidades y riesgos en una base “cliente a cliente”. Por supuesto, deben comenzar de nuevo evaluando lo básico: si un cliente tiene el suficiente dinero. Luego deben pensar sobre cómo la crisis afectará todos los aspectos de su rentabilidad.

Muchos proveedores, por ejemplo, tienen acuerdos para ofrecer descuentos por volumen a sus clientes que sean distribuidores. Pero la débil economía cortará los volúmenes de algunos distribuidores drásticamente, para que no puedan seguir calificando. De manera similar, algunos clientes encontraran sus economías en baja, por la volatilidad en el precio de los aspectos clave, tales como combustible y otros gastos, siendo incapaces de comprar a los volúmenes y precios que los proveedores esperan. Estos deben estar atentos a estas posibilidades y responder en consecuencia.

Cómo invertir los recursos de marketing y ventas

Además de invertir los recursos en geografías y consumidores con mayor potencial de rentabilidad, los ejecutivos deben enfatizar la inversión en ventas y medios, aspectos más probables a generar efectivamente esa rentabilidad. En recesiones anteriores, se invirtió en los tradicionales vehículos efectivos de publicidad, cortando la inversión en los canales nuevos, al mismo tiempo que se focalizó los recursos en representantes de ventas.

A lo largo de varios años, los desafíos de la proliferación de marketing han creado un vehiculo de mix de marketing mas complejo y los modelos de ventas. Las históricas respuestas de recortar estos gastos puede ser exactamente lo peor que se puede hacer en esta recesión. Se necesita tener otra aproximación a la problemática.

Re-priorizando los vehículos de publicidad.

Nuevos vehículos de comunicación tales como Internet, redes sociales, y dispositivos móviles están ganando escala y trayendo resultados efectivos. Mientras tanto, los medios clásicos tales como la televisión, se han vuelto mucho más costosos. La mayoría de los planes de marketing además tratan de cumplir con sus objetivos utilizando un mix de medios tradicionales y medios nuevos, invirtiendo en estos últimos solo del 10 al 15% del total de gastos.

Una re-priorización de esta clase requiere un mayor entendimiento de la efectividad en diferentes tipos de publicidad que las que tienen la mayoría de los anunciantes hoy en día. Estos anunciantes ignoran así la “calidad” del vehículo- esto es, la habilidad de influenciar consumidores. La calidad es más fácil de medir en un negocio directo, que puede precisamente determinar el retorno de las inversiones en catálogos o e-mails. Pero hay formas de hacer una estimación de la calidad, aun en vehículos más difícilmente medibles- tales como la televisión, sponsoreo- y priorizarlos de acuerdo a eso.

Las compañías pueden maximizar la efectividad de sus evaluaciones de calidad, combinando una variedad de recursos de información, tales como encuestas cuantitativas a consumidores, focus groups, sponsoreos y otras acciones de marketing, y talleres en donde los gerentes de ventas y expertos de afuera de agencias y medios junten un punto de vista colectivo. Muchas compañías de consumidores que llevaron a cabo tales talleres, encontraron el consenso alcanzado en los estudios cuantitativos.

No importa como llega una compañía a esa evaluación de calidad, el verdadero poder viene de la combinación del análisis con los datos y el costo del vehículo de publicidad. Esta combinación de costo, calidad y llegada, ayuda a los anunciantes a comparar el impacto de diferentes vehículos en una base“apples to apples” (comparación valida), clave de una priorización efectiva. Como lo demuestra la experiencia de una importante compañía, no es atípico encontrar una diferencia entre dos vehículos a nivel del impacto que producen. No hay un patrón consistente indicando si los vehículos tradicionales o nuevos tienen resultados de llegada, calidad o costo, entonces los anunciantes deberán hacer sus propias comparaciones de objetivos para eliminar los vehículos que no son efectivos y sostener con confianza los de alto impacto.