La teoría más actual sobre disrupción en medios compara a los diarios que se ven amenazados con los cocodrilos: son animales prehistóricos que debieron reducir su tamaño para adaptarse y sobrevivir a un nuevo medio-ambiente digital dominado por otras formas de vida.
Así como el buen periodismo no tiene plataforma, ya que siempre será buen periodismo. De la misma manera ocurre con la buena publicidad: en tanto sea buena, no dependerá exclusivamente de un medio ya sea tradicional o digital.
Este ensayo trata, por lo tanto, del aspecto económico de los medios donde el diagnóstico puede ser diametralmente opuesto, y donde la necesidad de adaptación a través de la destrucción creativa parecería ser la única forma de supervivencia.
La filtración del Reporte de Innovación del The New York Times trascendió las barreras de cómo una compañía de medios centenaria se piensa de cara al futuro y, al mismo tiempo, sobrevive en las aguas de un negocio cada vez menos rentable, la prensa gráfica.
De la misma manera, ocurre en el medio publicitario, donde las agencias se ven obligadas a reducir sus infraestructuras, para adaptarse a los medios digitales donde la agilidad y la velocidad son las claves de la supervivencia.
La reacción es epidérmica en los medios tradicionales. Si bien el debate está presente en las compañías, el informe del Times hizo pensar a muchos que los cambios a largo plazo podrían estar a la vuelta de la esquina. Los primeros síntomas comenzaron en octubre de 2013 cuando el CEO y fundador de Amazon, Jeff Bezzos, compró The Washington Post por 250 millones de dólares.
Pensémoslo como una metáfora. Uno de los mayores emprendedores tecnológicos y promotores de la lectura digital compró por pocos dólares a uno de los medios más prestigiosos de los Estados Unidos, cuyo negocio -basado en la impresión y circulación de diarios- se desinfla. Bezzos no hizo un gran gasto: Invirtió menos del 1% de su fortuna en esta operación. La herida al ego de los editores de papel fue por partida doble.
Primero, no resulta descabellado pensar que, más allá del brillo de una marca, la capitalización de mercado de un diario ha caído en la última década. Segundo, uno de los hombres más innovadores de la era de Internet no compraría un diario impreso para dejar intacto su modelo de negocios. Así la estructura de algunos medios tradicionales ha comenzado a crujir.
El reconocimiento y ascenso de las áreas de Investigación y Desarrollo (I+D) en diversos sectores introdujo la idea de que un negocio no se arruina sólo por tomar “malas decisiones”. Con frecuencia una empresa puede fracasar cuando sus ejecutivos carecen de intuición para advertir cambios que pueden volverse en contra del corazón de su fuente de ingresos.
El vértigo que producen los cambios no suele ser tan letal como las oportunidades desperdiciadas.
En el reporte de innovación de Times queda absolutamente claro el apego de sus autores al libro The innovator’s dilemma (El dilema del innovador) del profesor Clayton Christensen.
La tesis central del trabajo de Christensen es la “innovación disruptiva” que conduce a la desaparición progresiva de bienes y servicios ampliamente establecidos. Un producto disruptivo aparece en el mercado a un precio inferior al consolidado y comienza por ofrecer calidad más baja a consumidores de menor poder adquisitivo, pero tiene potencial para devorarse al resto de la industria.
De hecho, el Times ofrece una explicación propia del fenómeno y hasta aporta un gráfico difícil de igualar:
“La disrupción es un patrón predecible que cruza muchos sectores en los cuales compañías incipientes usan nuevas tecnologías para ofrecer alternativas más baratas e inferiores a los productos vendidos por jugadores establecidos. Hoy, un grupo de nuevas startups espera disrumpir nuestra industria atacando nuestro corazón, el New York Times”.
Las empresas con modelos sustentables centran sus esfuerzos en mejorar la calidad y penetración de sus productos. En cambio, la innovación disruptiva genera alternativas que al comienzo son baratas, de baja calidad y hasta precarias. En un comienzo no representan una amenaza, pero al mejorar su eficiencia a través del desarrollo tecnológico logran alcanzar estándares mínimos de aceptación entre los consumidores y, lentamente, comienzan a erosionar la participación de mercado de los establecidos.
Uno de los ejemplos más populares es el de las cámaras fotográficas. Entre 1945 y 1995 el negocio de las fotos hogareñas estuvo ampliamente dominado por la venta de equipos mecánicos y revelado de sus películas.
La aparición de las cámaras digitales, a comienzos de la década del ochenta, no significó un impacto inmediato para los vendedores de equipos analógicos y rollos. De hecho, las primeras cámaras digitales ofrecieron una resolución de imagen muy inferior, tenían poca capacidad y producían archivos de imagen con dificultades para procesar.
El desarrollo tecnológico de sensores y dispositivos de almacenamiento hizo que las cámaras digitales ofrecieran un costo de adquisición y operación extremadamente bajo y una oferta ascendente de calidad. Esta clase de innovación, especialmente después del año 2000, devastó al negocio de la fotografía analógica.
Sin embargo, la innovación disruptiva no transita el mismo camino en todos los campos, dado que su génesis está en los negocios. Si bien el ejemplo de las cámaras es ilustrativo, un medio de comunicación no cumple con los mismos patrones que una industria manufacturera: producir y distribuir información y publicidad (servicio) no puede equipararse con fabricar acero (bien). Esto no quiere decir que la disrupción no pueda ocurrir. El punto central en la dinámica de los cambios en las organizaciones es la intensidad de uso del capital humano y su ADN cultural.
La innovación disruptiva es consecuencia de mercados de consumo cada vez más competitivos y dinámicos en las economías desarrolladas de occidente. Su primera conceptualización data de comienzos de la década del cuarenta, cuando el economista Joseph Schumpeter elaboró la teoría de la “destrucción creativa”.
El ensayo The disruption machine de la historiadora estadounidense Jill Lepore encuentra que en nuestro tiempo la idea de innovación suplanta a la de progreso. Algo similar aborda el economista francés Thomas Picketty en su flamante libro The capital in the 21st century cuando teoriza sobre la posibilidad de que las sociedades hayan logrado mayor grado de eficiencia en la generación de renta en sus mercados que en la asignación de igualdad de oportunidades.
Sin embargo, los ejecutivos que diagnostican a tiempo el problema no siempre son capaces de lidiar con este, tal como explica Timothy Lee en un pulido y provocador artículo en Vox.
Los diarios impresos han conservado un modelo de negocios durante buena parte del siglo XX: su estrategia ha sido ampliar la circulación y cobertura territorial de sus ejemplares. Además de una redacción de buena calidad profesional, el éxito de los líderes está determinado por la tecnología que adoptan, eficiencia de los equipos de impresión, red de logística y formatos de comercialización para suscriptores y demanda espontánea. Luego de décadas de especialización se han convertido en organizaciones burocráticas y endogámicas.
La herida económica de la disrupción se produce cuando el negocio de mayor rentabilidad (papel) se pone bajo la necesidad de cambios para sobrevivir en el contexto de un negocio de menor margen (digital).
Desde comienzos de la década del noventa la circulación de diarios atraviesa un canal bajista como contrapartida a la expansión de las nuevas tecnologías. El ascenso de la distribución de información a través de Internet ha ido de la mano de menores costos de conexión y de acceso a terminales, redes más rápidas, mayor oferta de contenido y difusión de los dispositivos móviles.
Así la tenaza de la disrupción comienza a apretar sobre los márgenes de los periódicos:
· La estructura sobre la cual se soporta el negocio de la impresión de diarios comienza a ser más pesada, dado que los gastos crecen a mayor velocidad que los ingresos.
· Por lo general, de acuerdo con los balances de las compañías de medios cotizantes, el crecimiento del tráfico en sus sitios web no es proporcional al de sus ingresos. Suelen generar un stock de pageviews difícil de comercializar.
Otro dato a tener en cuenta es el impacto de los costos en la facturación: en los medios impresos está en aumento y en los digitales tiende a ser mucho más constante.
Por último, el autodiagnóstico del Times no menciona otra conclusión importante en la obra de Christensen. Las compañías que continuaron creciendo luego de haber enfrentado desafíos disruptivos fueron aquellas que desarrollaron innovaciones en unidades con independencia operativa, presupuestaria y ejecutiva.
Habrá que pensar en la cultura organizacional de cada redacción: ¿pueden converger las ambiciones y los egos ante las amenazas y las oportunidades del cambio? Sobre todo en las industrias culturales, los métodos de trabajo suelen tener “formas de reproducción social” mucho menos permeables a los cambios. Los nuevos maman la praxis de quienes ya estaban. Y la organización pauta valores y condiciones de ascenso en virtud de la eficiencia en el servicio al corazón del negocio.
La disrupción genera un ruido escandaloso en esta dinámica que se presenta como una amenaza de muerte para los establecidos.
La máquina de la disrupción ha comenzado a hacer su trabajo. La alternativa que aparece en el horizonte de los medios tradicionales, las marcas y el mercado publicitario, es un negocio de -al menos por ahora- menor margen de utilidad: los nuevos medios.
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Por Alan Pérez – Redactor en NSB Agency
Fuente: kust.com.ar
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